如何改变国企员工上班不出力的现象？

观点一

国企员工上班不出力现象确实有点普遍，从两年国企从业经验来说些个人看法：

1. 缺乏淘汰机制，人浮于事。国企几乎没有开除员工的机制，不管是员工责任心不足、能力不强还是考勤不达标，最坏的结果就是考核拿个C，不予晋升，大部分情况既不会降级，也不会处分，除非出现重大责任事故否则很难遇到淘汰不合格员工的情况，这样如果员工乐得偷懒，企业就只能养个闲人。此外由于所谓“社会责任”，每年还要承担一定的应届生工作指标，其中一定比例是本地户籍的应届生。同样的现象还发生在领导层，一旦某个员工提拔为所谓中层领导（一般是部门负责人级别），就永远是中层领导，即便发现能力不足也不存在降级到普通员工或者撤职的情况，只能平调到其他部门担任副职之类，有时甚至出现为了安置某个不合格的领导层而单独成立部门的情况，演变成整个部门没有一个干活的人的结果

2. 专业人才流失。与1相反，国企的总工资额度有非常严格的限制，大部分都用来养闲人，所以给除此以外的人的晋升和加薪空间很小，这样吃闲饭的也拿低工资，干了好几个人的活的也拿低工资，自然有能力的专业人才会不甘于混下去，而是练硬了本领就跳走，这样专业人才流失，反而混吃等死的越来越多。

3. 领导层外行短视。国企领导层选拔往往优先考虑政治上是否过硬，而且经常调动升迁，许多领导在任上做不了几年，因此不愿意做长期计划，不愿意担责任。另一方面，即便有意愿改变国企现状，由于专业人才流失，领导层往往一个懂行的都没有，以至被伪造简历的“外聘人才”忽悠，被华为这样的大厂的销售绑架，被耍滑头虚报业绩的员工欺骗，让企业举步维艰

这三点中最根本的是第一点，主要是强调社会责任以及领导怕事没有担当的结果。

更根本的来说，国企效率低下是责任分散带来的效果，好比1000个人坐船上，船漏水了，但是是慢慢漏，离沉还远，谁都知道这么下去不行，但是补漏的可能反而被淹死，而且修好了船也不是自己的，船长盘算着早晚换船，会游泳的算计着啥时候跳海游走，还有人觉得离沉早着呢，还有人觉得天下的船都漏水，肯定漏着漏着自己就好了。船主在岸上呢，最该着急的人压根不知道船漏了。这个现象不仅国企有，在许多大企业内部也是顽疾，只是没有这么明显罢了。

首先要从战略梳理方面了解整个市场的环境变化。有很多工具可以指导我们采用怎样的战略，最终产生的战略地图是怎样的一种状态，就是这样的一种逻辑。

第二个部分就是组织梳理。主要是根据产业行业的价值链，公司的价值链，以及我们自身内部的流程来设置我们相应的组织，组织打造的目的也是为了更好的实现我们战略的实施，这部分就是组织优化，这部分岗位要清楚，工作标准也要清楚，捋清各部门职责和细分到各部门员工的工作职责。

第三就是指标设计。有了工作职责，再进行目标的分解、指标KPI的制定，从公司到部门再到个人的KPI目标要细分明确。

第四，进行详细的工作规划。其实工作规划是战略梳理和最终战略落地最强有力的部分，一定梳理好今年要做到哪些目标，在哪些时间节点上做到哪些目标，整个工作规划包括公司层面要在什么时间节点要做哪些事情，如何做完，谁来负责等等一些列的问题，包括预算多少，要做哪些事要很清楚。

这部分就要人力部门配置相对应的人员，财务部门就需要给到相应的资金支持，每件事最终由各个部门的各个人来承接，这个过程就是把全公司的规划转到各个部门的规划再到个人的工作规划。

第五，对过程实施管控。工作规划形成之后，就形成每个人的重点工作。跟你们的管理会议更要结合起来，比如每个有月度会议，目标到底有没有完成，全员要进行检讨；没达成的话到底是哪一块没做好，哪些部门没有按预期的目标达成。

其实整个绩效管理的部分并不是说只有绩效考核，考核只是我们信手拈来的，整个绩效管理的过程要考量的是要有目标、有计划、有执行，最终有结果评价。

对于个人来说，每周都有工作规划，工作计划，所落在你个人头上的可量化的指标你完成了没有？不要说领导交代我的事情都做完了，那么你这个部门你所承担的一些事项，要与你的工作计划串一起，不断地检讨这些量化的指标完成的情况。

很多央企都是个人的指标不与上面的业绩挂钩，所以过程的管控就是利用管理会议利用现有的手段，去检讨做的如何，实施的情况怎样，因为没有去比对有没有执行，执行得怎么样，执行的过程中有没有什么标准。

最后就是要做绩效改进。首先绩效结果出来以后我们要做绩效的排名，末尾的话就要淘汰了。绩效改进的部分做绩效管理的过程中，更多的是去发现问题，发现问题就是说通过实际的这个结果来表现，你的结果指标哪些表现出来；

第二，通过管理面谈发现员工管理方面的短板，该配置资源的配置资源。很多国企央企的情况都是这个员工进来的时候很优秀，能力也很强。在这个过程中，反正做多做少都一样，那能不出力的就不出力，就失去了竞争的意义。对于企业来说是了整个团队效率的部分，想要最后有好的结果就比较难，所以绩效改进的部分更多的是要去做一些突破，做一些改变，尤其是管理指标上的一些突破。

假如我们业绩值只完成了85%，那么我们就应该坐下来好好探讨一下为什么只完成这么些，这个过程中我们应该出现一些怎样的举措呢，最终的结果在下一个月的时候能不能把这个部分补齐，能不能超额完成，所以没有这部分的企业，也是虚的。

整个运营管理，最早从战略开始到最终改进结束，是不断循的过程，这才是我们整个运营管理体系。而且整个过程缺一不可，每一个环节都很重要，每一个都要去落实。